오늘은 개학 기념으로 특별히, 김정태 선생님을 '객원 논객'으로 모십니다. 가끔은 이렇게 게스트를 모셔야겠어요! ^^
대표간사가 되면서 오늘 소개하는 짐 콜린스의 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>라는 책을 읽고 마음에 큰 도전을 얻었고, 또 여러 선생님들께도 홍보하고 있습니다.
이 책은 단지 사업가들만을 위한 책이 아닙니다. 조직속에서 역할을 맡고 있는 사람이라면 누구든지 읽어야 할 바이블이라 할 수 있지요. 그 조직은 선교단제가 될 수도 있고, 우리 TCF와 같은 조직일 수도 있고, 또 내가 맡고 있는 학급일수도 있지요.
자, 그럼 대표간사님의  [오늘의 책]을  소개합니다!


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좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(짐 콜린스)


1994년 초등교사가 되어서 처음 맡았던 학생들은 6학년이었다. 12학급이었던 그 학교는 한 학년이 2개 반이었는데, 한반은 신규교사였던 내가 맡았고, 다른 한반은 경력 25년 이상의 선생님이 맡고 계셨다. 두 반은 여러모로 비교가 되었다. 우선 학생들의 성적이 달랐다. 옆 반은 중간, 기말고사에서 엄청난 반 평균성적을 자랑하였으나 우리 반은 옆 반에 비해 평균 20점 정도가 낮았다. 기본 생활면에서도 차이가 났다. 옆 반 학생들이 주번활동으로 매일 아침 휴지 줍기를 하면 40명의 학생 가운데에서 게으름을 피우는 학생은 한 명도 없었다. 그러나 우리 반은 휴지 줍기는커녕 담임교사가 게으름 피우는 학생들을 꾸짖으러 다니기에 바빴다. 실내 생활태도에서도 말할 것이 없었다. 옆 반은 항시 조용했으며 담임선생님이 출장가신 날에도 학생들이 자율적으로 면학분위기를 유지했다. 그러나 우리 반은 내가 자리를 비우는 날이면 금방 난장판이 되고 말았었다.
  ‘도대체 어떻게 하시기에 그런 반을 만드시는 거냐?’고 선생님께 여쭈었더니 그냥 웃으시며 대답을 하지 않으셨다. 몇 번이나 여쭈었지만 아이들을 졸업시킬 때까지 답을 주지 않으셨다. 하지만 우연히 수업중인 선생님이 학생들을 꾸짖으시는 모습, 졸업식에서 아이들의 졸업장을 건네시는 모습을 보게 되었다. 그 모습을 보며, 그 동안 선생님의 학급경영 비법의 일부를 느낄 수 있었다. 그 분은 아주 엄격한 선생님이셨다. 자신이 말한 것에 대해 확실히 기억하시고 그것을 학생들에게 반복적으로 확인시키시고 결국에는 그것을 하게 하는 그런 분이셨다. 그 반면, 너무나 엄격한 나머지 아이들에게 엄하게 벌하시는 모습도 보게 되었다. 그것이 그 분의 장점이면서도 또한, 단점이 될 수 있다는 사실을 깨닫게 되었다.  
  교사로서 겪었던 그 첫해의 경험은 지금껏 내가 담임으로서 학급경영에 대해 고민하고 관심을 갖게 된 계기가 되었다. ‘어떻게 하면 사랑이 있고 감동이 있는, 즐거움과 자부심이 가득한 반을 경험할 수 있을까?’, ‘어떻게 하면 학생들의 인성과 실력을 향상시켜, 나를 만난 1년 동안 더 나아졌다는 이야기를 들어 볼까?’ 라는 것이 교사로서 내가 가장 알고 싶은 질문이요, 지금도 풀리지 않는 숙제이다.
  
나에게 학급을 경영하는 데에도 여러 가지 지식과 안목이 필요하고, 여러 조직을 이끌어 가는데에도 통찰력이 필요함을 깨닫게 되었다.  피터 드러커, 앨빈 토플러, 스티븐 코비 등 경영학과 미래학 관련 석학들의 도서를 읽어가던 중 짐 콜린스의 ‘좋은 기업을......’을 만나게 되었다. 이 책을 읽어 가면서, 단순히 기업경영에 관한 책이 아니라 조직경영과 관련되어 있거나 관심을 갖고 있는 사람이라면 누구나 숙독해봐야 할 책이라는 생각이 들었음은 물론 그동안 내가 던져 왔던 질문, ‘어떻게 하면 사랑과 감동과 자부심이 있는 학급을 경험해 볼까?’에 대한 질문에 답을 주고 있음을 보게 되었다.
  짐 콜린스는 내가 지난 13년 동안 추구한 ‘사랑과 감동과 자부심이 가득한 반’을 ‘위대한 조직’이라고 일컫는다. 그는 이 책에서 대부분의 많은 사람들이 위대한 것보다 좋은 것에 만족한다고 한다. 대개의 경우 좋은 선생님, 좋은 학교, 좋은 정부, 좋은 삶으로 만족한다는 것이다. 대다수의 회사들도 제법 좋은 회사로 만족하기 때문에 더 이상 위대한 회사, 위대한 학교, 위대한 삶을 추구하지 못한다고 한다. 그는 좋은 것은 위대한 것의 적이라고까지 하며 어떻게 하면 위대한 삶, 위대한 조직을 추구할 수 있을지에 대한 질문을 던진다. 그 질문에 대한 답을 5년간의 연구를 통해 얻게 된다.
  1965년에서 1995년 사이에 ‘포춘지’에 등장한 많은 기업 중에서 선별하여 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 11개의 회사를 찾아냈다. 그는 좋은 기업이라 할 수 있는 비교 기업군과 위대한 기업 11개의 회사를 비교하면서 위대한 기업의 7가지의 특징을 다음과 같이 제시한다.

  첫째, 위대한 기업에는 단계 5의 경영자가 있었다.
이 책에서는 리더십을 다섯 단계의 계층구조로 설명하고 있다. 가장 아래 단계인 1단계의 리더를 ‘능력이 뛰어난 개인’으로, 2단계는 ‘합심하는 팀원’으로, 3단계는 ‘역량 있는 관리자’로, 4단계는 ‘유능한 리더’로, 5단계는 ‘단계5의 경영자’라고 정의하는데, 위대한 기업에는 계층구조에서 말하는 가장 윗 단계인 ‘단계5의 경영자’가 있었다는 것이다. 이 책에서 말하는 단계5의 경영자란 분명히 야망을 가지고 있지만 그 야망을 자기 자신이 아닌 조직, 회사에 우선적으로 바치는 리더이다. 그들은 자신이 모든 일을 다해내기보다 차세대 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 집중한다. 특별히 내가 알게 된 단계5의 경영자의 가장 큰 특징은 자신의 기업을 그토록 큰 조직으로 만들었는데도 자신의 이름을 내세우거나 사람들 앞에서 말하는 것을 극구 피하는 겸손한 사람들이라는 것이다. 또한 그들은 일이 잘 될 때는 외부의 요인에 찬사를 돌리지만 일이 잘 풀리지 않을 때는 자신에게 책임을 돌리는 사람들이었다는 것이다.
둘째, 사람 먼저, 그 다음에 할 일을 선택했다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들은 조직에 적합한 사람은 버스에 태우고 부적합한 사람은 버스에서 내리게 하는 일을 하였다는 것이다. 즉 그들은 ‘무엇’을 할 것인가를 결정하는 것보다 ‘누구’와 함께 할 것인가를 우선적으로 생각했다는 것이다.
  셋째, 냉혹한 현실을 직시했다.
평범한 좋은 기업들을 일군 카리스마형 리더들이 있는 회사는 리더의 힘이 워낙 강력하다 보니 조직 구성원들은 외부의 현실을 걱정하며 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가를 염려하기보다 오히려 리더가 무슨 말을 할지에 대해 더 속을 태우는 현상이 많았다. 비교기업들 중 상당수의 리더가 스스로 일차적인 현실이 되어 조직 구성원들이 실제 현실보다 리더에게 더 신경을 쓰게 되어 결국 그 기업은 평범한 회사, 더 나쁜 회사로 전락하게 되었다. 리더의 지나친 카리스마가 오히려 위대한 기업으로 이끄는 데 독이 된 것이다. 그러나 위대한 기업에서는 리더와 조직 구성원들 사이에서 ‘시끄러운 논쟁’ ‘열띤 토론’ ‘유익한 언쟁’이 벌어졌다. 그 과정을 통해 기업의 모든 구성원들은 최선의 답을 얻어 위대한 기업으로 나아가게 되었다.
  넷째, 고슴도치 컨셉이었다.
“여우는 많은 것을 알지만, 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다”는 이야기처럼 위대한 기업들은 모두 고슴도치였다. 이것저것 건드려 보다가 결국에는 자포자기하고 마는 수많은 평범한 기업과 달리 고슴도치 컨셉을 가진 위대한 기업들은 단순하지만 한 가지에 집중했다. 최고가 될 수 있는 그 무엇에 포인트를 두고 달려들었다. 이것은 그냥 어느 분야에 열심히 해서 최고가 되자는 것이 아니라 조직의 잠재력으로 진정 최고가 될 수 있는 분야에 대해 이해하는 것이다. 저자는 7가지 특징 가운데에서도 고슴도치 컨셉을 특별히 비중 있게 다루며 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이라고 강조한다.
  다섯째, 규율의 문화이다.
관료제의 목적이 무능력과 규율 결핍을 보완하기 위한 것이다. 이것은 대부분의 조직들이 버스에 잘못 탄 소수의 부적합한 사람들을 관리하기 위해 만들어진 제도이지만, 그것이 다시 버스에 탄 적합한 사람들의 의욕을 상실케 하여 나중에는 적합한 사람들마저 빠져나가 버리게 하는 악순환의 과정을 밟게 한다. 저자는 관료제의 대안으로 ‘규율의 문화’를 제시한다. 관리가 필요 없는 규율이 있는 적합한 사람들로 조직을 가득 채우면 그 곳에서 규율의 문화가 만들어진다는 것이다. 조직의 혁신은 부적격자들에게 적합한 행동을 재교육하는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것에서 시작된다.  
여섯째, 기술가속 페달이었다.
지금은 하루하루가 무서울 정도로 기술변화가 빠른 정보화 사회이다. 그렇다면 새로운 기술이 생기면 빨리 배워 소화한 기업이 위대한 기업이라 할 수 있을까? 의외로 저자는 아니라고 한다. 오히려 위대한 기업들의 새로운 기술을 대하는 태도는 평범한 기업들과 별로 차이가 나지 않았다. 즉 기술 그 자체가 기업의 도약이나 몰락의 일차 원인이 아니었다. 그러나 분명한 것 한 가지가 있는데 위대한 기업들은 새로운 기술이 만들어내는 변화를 두려워하지 않았다는 것이다. 그들은 다른 기업에 뒤쳐지지 않을까 하는 두려움 때문에 움직이지는 않았다. 그들은 ‘새로운 기술이 고슴도치 컨셉에 딱 들어맞는가’는 질문을 먼저 던졌고, 그것에 들어맞았다면, 그들은 그 새로운 기술을 활용하는데 선구자 되었으며, 그 반대라면 전적으로 무시해 버렸던 것이다.
  마지막으로 지속적인 전환을 견지했다.
외부에서 볼 때에 좋은 기업에서 위대한 기업으로 전환하는 모습이 가히 혁명적이고 대단해 보일 것 같지만 실제로 그 전환 시기에 있던 조직 구성원들은 전혀 별다른 변화의 느낌을 갖고 있지 않았다. 단숨에 좋은 기업에서 위대한 기업으로 올라선 예가 없었다. 결과가 아무리 극적이어도 그런 일은 전혀 없었다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 혁신 방안이 한 조직을 위대한 조직으로 만들어내지 못했다는 것이다. 고슴도치 컨셉을 견지하고 여러 세대에 걸친 일관성이 결국에는 돌파점을 통과하게 했다.
  
  이 책을 읽으면서 깨닫게 된 몇 가지가 있다.
하나는 위대한 조직을 만드는데 특별한 비결, 기술 같은 것은 있지 않았다.
초임 교사 때 던졌던 질문 “어떻게 하면 사랑과 감동과 자부심이 있는 학급을 경험할까?”에 대한 답도 마찬가지인 것 같다. 한 마디로 ‘이거다’라고 말할 수 없다는 것이 내가 얻은 답이다. 내가 초임 때 옆 반 선생님에게 던졌던 질문이 얼마나 우문이었는가? 설사 그 분이 내게 이렇게 저렇게 라고 답을 주셨다 해도 그것은 그 선생님의 답이지 나의 답은 아니었다. 그분이 하셨던 대로 내가 한다 해서 되는 게 아니었다. 부단한 노력과 일관성을 견지해야만 얻게 되는 것이 아닐까? 이제 교직생활 13년이 되어 간다. 그러나 아직도 모르는 것을 보면 위대한 교사의 길은 정말 쉽지 않은 길인가 보다.
  또 하나는 나 자신을 잘 이해해야만 좋은 교사, 위대한 교사가 될 수 있다는 것이다. 짐 콜린스가 표현한 대로 고슴도치 컨셉을 가지기 위해 교사로서 나 자신의 잠재력과 강점에 대해 깊이 고민 하게 되었다. 교사로서 나는 어느 분야에서 최고가 될 수 있는가? 이것은 내가 어느 분야에 최선을 다해서 최고가 되자는 것이 아니다. 내가 잘할 수 있는 분야를 잘 이해하는 것이 위대한 교사로 가는 첩경이다. 마찬가지로 학생들을 대할 때도 고슴도치 컨셉을 갖고 만나야겠다. 그 학생이 잘할 수 있는 그 학생만의 강점을 통찰할 수 있는 안목, 위대한 교사의 덕목이 아닐까?
  마지막으로 위대한 학교를 꿈꾸게 된다.
짐 콜린스는 좋은 것은 위대한 것의 적이라고 한다. 단순히 좋은 학교에 만족할 것이 아니라 위대한 학교를 꿈꾸어 보고 싶다.
그 학교에는 관리자가 없다. 왜냐면 모든 교사들이 학교에서 요구하는 어떤 고슴도치 컨셉을 갖고 일하는 자율적인 교사들이기 때문에 관리의 대상이 될 수 없다. 물론 직급은 있다. 교장도 교감도 있지만 위대한 학교의 최고 리더인 교장은 자신이 모든 것을 좌우 하는 카리스마로 학교를 이끌기보다 단계 5의 리더쉽으로 학교를 이끌어 간다. 때론 열띤 논쟁과 유익한 언쟁들이 있다. 교직원 회의, 동학년 회의 등. 그것은 학교 곳곳에서 벌어지지만 더 나은 결과를 얻기 위한 교사들의 몸부림이다. 어려움도 있고 위기에 처하기도 하지만 그럴 때일수록 전 직원이 함께 연합하여서 난국을 헤쳐 나간다. 그런 교사들과 함께 공부하는 학생들은, 당연히 행복하지 않을까?